提升企业管理能力 强化企业风险控制

　　原标题：王寿君：提升企业管理能力 强化企业风险控制

　　企业管理在职研究生频道讯：中央企业开展为期两年的管理能力提升活动，是为了进一步促进央企综合竞争力的提高，强化企业风险控制水平。在管理提升活动中，通过强基固本、控制风险，认真梳理管理活动中的薄弱环节和潜在风险点，全面加强基础管理，有效解决长期制约中央企业持续健康发展的管理短板和瓶颈问题，进一步固本培元，消除可能发生的重大隐患，防范发展中的风险。提出整改意见，并进行整改落实，从而做强做优中央企业。

　　一、全面深刻认识管理提升的重要意义

　　加强管理是企业发展永恒的主题，尤其是在当前应对国际国内错综复杂经济形势、加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”目标的情况下，全面开展管理提升活动具有更加重要的意义。

　　(一)管理提升是企业强基固本，更好应对国内外复杂严峻形势的现实需要

　　当前，我国面临的国际国内经济环境错综复杂。世界政治经济形势剧烈变化，金融危机还在发展蔓延，地缘政治更趋复杂，贸易保护主义持续升温，国际市场竞争更趋激烈，全球经济增速放缓，增长动力明显减弱，各种不稳定不确定因素较多。国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍很突出，出现了外部需求持续疲软、内需增长缓慢、物价上涨压力增加等多重因素叠加的状况。在这种形势下，一些在经济形势好的时候容易被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题更加显露出来，对企业保持平稳较快发展带来严峻挑战。通过管理提升找出风险点，止住出血点，向管理要效益、要质量、要增长，对保持中央企业生产经营平稳运行良好势头至关重要。

　　实践表明，宏观经济形势趋紧，正是企业加强管理、提升管理水平的有利时机，既对企业解决矛盾和问题形成倒逼压力，又为企业强化管理创造相对好的环境，进行管理变革的阻力和成本也相对降低，变革的效果可能更好。一些企业在应对国际金融危机中通过强化管理、深化体制机制改革，成功化危为机，实现新发展的成功案例，就充分证明了这一点。我们必须充分认识管理提升活动对企业应对复杂形势、保持健康发展的重要性和紧迫性，通过强化管理进一步降低成本，提升效益，增强抵御风险的能力，保持良好发展的势头。

　　(二)管理提升是进一步提升企业竞争力的有力保障

　　没有一流的管理就不会有一流的企业。对标世界一流企业，中央企业存在的差距是相当大的，突出表现在五个方面。在基础管理方面，总部高效管控能力薄弱，流程不顺、标准不一、信息不畅、集而不团、管而不控的现象在一些企业普遍存在，基础管理还有较大的提升空间。在管理创新方面，世界一流企业创造了福特生产线、丰田精益生产、GE六西格玛管理等重大管理创新成果，不仅形成了自身核心竞争力，也推动了全球企业的管理进步。中央企业的管理创新总体还处在学习、模仿阶段，没有取得实质性的突破。在投资并购方面，世界一流企业善于利用资本市场和有利环境，并购整合成功的概率较高。而一些中央企业花巨资收购项目或资产后，资源整合、文化融合和有效管理力度不够，整合后整体素质和核心竞争力没有得到有效提升。甚至有的企业规模扩大了，管理水平跟不上，带来较大的经营风险。在管理信息化方面，世界一流企业整个业务流程都实行信息化管理，财务结算、业务办理、内部管控已经实现全球联网运行。目前，大多数中央企业还未形成全集团统一、高效的管理信息系统，业务流程和控制活动上线水平低，存在大量信息孤岛，未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用。在国际化经营管理方面，跨国企业的跨国指数一般在50%以上，而中央企业跨国指数还比较低，在全球布局、整合全球资源、打造全球产业链方面尚处于起步阶段。

　　由此可见，虽然一批中央企业已经进入世界500强，但与世界一流企业相比，我们不仅在规模、装备、技术等硬实力方面存在差距，在管理、品牌、人才等软实力方面差距更大。我们必须充分认识管理提升对于培育世界一流企业的重要性和紧迫性，夯实发展基础，增强企业核心竞争力。

　　(三)管理提升是进一步提升发展质量和效益的迫切需要

　　经过多年改革发展，中央企业的整体实力得到增强，管理水平有了很大提高，一批企业在生产规模、市场占有、成本控制等方面已跃居世界前列，初步具备了与世界先进企业同台竞争的基础。但一些企业在规模快速增长的同时并未带来效益和现金流同步增长，发展方式仍很粗放，治理模式、组织架构、业务流程、运行机制、管控体系不能完全适应企业发展需要。中央企业作为国民经济的骨干和中坚，要在加快转变经济发展方式中发挥引领和表率作用，必须把提升管理水平放到更加突出的位置，扎实抓好，常抓不懈，通过强化管理促进转型升级，真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。

　　管理能力的提升意义重大，必须通过持续不断的努力，全面提升管理能力和水平，向管理要效益、要质量、要水平、要发展，为培育世界一流企业奠定坚实基础。

　　二、中国有色矿业集团的发展情况

　　中国有色矿业集团(以下简称中国有色)围绕有色金属资源开发、建筑工程和相关贸易与服务三大主业，不断调整、完善发展规划，通过实施“走出去”战略和兼并重组，加快结构调整，初步完成了以对外工程承包为主向有色资源勘探开发和生产贸易为主的转型，在同行业中的影响力不断增强。2011年年末资产总额715.7亿元，全年实现营业收入640.8亿元，净利润14.6亿元，分别是2005年的10倍、13倍和7倍。中国有色发展的主要特点有如下三个方面：

　　一是海外资源开发经验丰富。中国有色多年来先后投资建成赞比亚谦比希铜矿、铜冶炼厂、赞比亚卢安夏巴鲁巴铜矿、蒙古国图木尔廷敖包锌矿等境外项目，其中赞比亚谦比希铜矿开发形成了采选冶炼完整链条。已拥有自主投资经营的有色金属矿山9座、冶炼厂5家，产品主要运回国内销售，为缓解我国有色金属矿产资源紧张状况、确保国家建设和资源储备做出了积极贡献，曾获得“转型·2010中国经济十大领军企业”称号。“十一五”期间，境外项目累计生产铜金属近40万吨，锌金属28万吨，累计实现净利润37.67亿元。2011年境外资产占比23.1%，利润总额占比45.2%。现已拥有境外重有色金属资源量逾2000万吨，铝土矿逾3亿吨。中国有色经过多年艰苦探索，在“走出去”开发资源方面积累了经验。

　　二是围绕资源主业并购重组。近年来，中国有色通过实施境外资本运作和境内有色企业联合重组，大力发展资源主业。在境外资本市场上先后收购了澳大利亚特拉明矿业公司、英国恰拉特黄金(1726.30,0.00,0.00%)公司、科瑞索资源公司等国际矿业公司部分股权。出资5000万美元收购赞比亚卢安夏铜业公司，进一步增强了境外有色金属矿产资源开发实力。在国内先后完成了14家有色金属企业的战略重组，形成了集有色地勘、采选冶加、工程设计、工程承包、装备制造、贸易物流及技术服务于一体的有色金属产业链。产业结构调整取得明显成效，综合性矿业集团初步形成。

　　三是加强企业管理能力提升。中国有色在实现改革发展的同时，着力加强各项经营管理工作。(1)积极推进科技创新，拥有发明专利103项，被列入第三批创新型企业名单第一名。(2)持续开展管理缺陷诊断，强化本部和子企业基础管理，努力实现降本增效。(3)继续做好集团内部协同，优化资源配置。(4)企业信息化建设取得积极进展，境内企业财务核算与人事管理平台开始运行，部分子企业实现财务业务一体化。(5)节能减排取得实效，完成年度节能减排目标。

　　三、从管理能力提升看中国有色的风险

　　中国有色近年的发展取得了较大的成果，但从管理提升的角度看，仍然有很大的提升空间，不少风险应该多加关注。

　　(一)投资规模较大，资金压力明显

　　中国有色近年来大力发展矿产资源主业，境内外并购重组和固定资产投资建设力度较大。但由于企业近年来经营积累有限，难以支撑业务的快速发展，着力开拓的矿产资源开发业务资金需求非常大，资金不足成为制约企业发展的瓶颈。为此，企业不得不大规模对外举债，带息负债持续增加，至2011年年末余额达349.8亿元，同比增长36.4%。2008年以来资产负债率逐年上升，近三年年末分别达到73.1%、75.8%、76.6%，已超过国资委债务风险监测重点关注企业警戒线。同时，受国家紧缩银根政策影响，融资成本上升，利息负担加重。2011年度利息支出14.4亿元，同比增长66.3%，资金压力进一步增大。

　　(二)境外投资快速增长，境外资产管理面临挑战

　　近年来中国有色加大了对境外资源开发业务的投入，其中仅对赞比亚项目的累计投资就达到10.8亿美元，占到我国企业在该国累计投资总额的70%左右。虽然目前赞比亚整体局势较为稳定，但对我国在当地投资的企业是否给予稳定的政策支持存在重大不确定性。2011年当地罢工造成企业损失1680万美元，对企业生产经营带来较大冲击。此外，缅甸达贡山镍项目受当地武装冲突影响未能如期竣工投产。海外项目投资风险加大，风险控制能力亟待增强。

　　(三)集团化管控面临较大压力，内控机制有待完善

　　中国有色近年来经营扩张和战略转型加快，仅用6年时间由工程承包企业发展为综合性矿业集团，现有管理模式面临企业多元化和国际化发展的挑战。一方面，近年并购重组和境外资本运作增加子企业15家，这些企业规模不一、经营领域差异较大、地域分布广、企业文化各不相同，管理幅度加大，管控难度增加。另一方面，集团化运作能力不足，管控力度不够。目前仅在资金筹集、对外担保和银行授信方面实现一定的集团化管控，资金集中管理尚未开展，全面预算管理和财务信息化管理处于起步阶段;规范的公司治理、战略引领、业务支持、内部协同、风险管控体系建设和文化融合等功能发挥不足;资源整合及优化配置力度不够;基础管理工作存在薄弱环节，对并购重组企业的监管工作有待进一步完善。

　　(四)人力资源对企业快速发展支撑不足，人才使用激励机制仍需进一步完善

　　随着中国有色各项业务快速发展，现有人力资源使用和激励机制不能满足企业快速发展的需要。首先，内部管理和技术人才有序流动、领导干部交流以及境内财务负责人委派机制尚未建立。其次，收入分配机制有待完善，对关键岗位、核心人才激励不到位。再次，后备人才队伍建设相对滞后，特别是境外关键岗位人员匮乏，高级管理人员超期工作情况十分普遍。建立境外人员轮换机制，加强关键岗位人员管理和培养问题亟待研究解决。

　　(五)研发力量不足，创新能力有待进一步增强

　　近年来，中国有色集团通过重组、并购、新建等方式，科技研发机构的数量和质量都有了大幅度的提高，但集团科技体系支撑规划尚未完成，科研方向有待确定，现有各科技研发机构分散，对主营业务发展的针对性仍不强，研发能力参差不齐。

　　(六)价值创造能力仍然偏低

　　效益增长主要靠规模拉动，境内部分企业盈利能力较低甚至亏损，内部管理创效能力不足。成本费用管控有待加强，价值管理水平和价值创造能力仍需进一步提高。

　　四、强化风险控制应该采取的措施

　　1.加强资金管理，严控财务风险。虽然矿业投资具有前期投资大、收益滞后的特点，但中国有色仍应坚持审慎原则，综合平衡发展速度和资金安排，积极拓展融资渠道，加强资金集中管理，严控债务规模过快增长。同时要合理控制投资，在资金承受力范围内调整投资规模与节奏。

　　2.加强对国际政治经济形势，特别是项目所在国投资环境方面的研究。严格境外项目投资决策，做好项目可行性研究和尽职调查，控制境外投资项目风险。进一步加强境外资产管理，完善制度体系，及时做好风险防范应急预案。

　　3.推进集团化管控能力建设，进一步研究和探索有效管控的途径、方式和手段。加强对兼并重组企业的管控力度，推进公司治理、科学决策、文化融合等工作，抓紧形成“中色”统一品牌，防范管控失效风险。

　　4.推进企业人力资源建设，不断完善各类人才的选拔、培养机制。积极推进企业内部管理和技术人才有序流动，建立健全适合企业发展的激励约束机制，完善人才业绩考核、分配制度。重视后备人才培养，特别是充分利用国内外有利条件，完善体制机制，进一步充实国际化复合型人才队伍。

　　5.加快推进企业科技发展规划的制定和实施，进一步增强创新能力。有针对性地加大内部科技研发资源调整和业务合作，积极研究设立海外研发机构，探索建立“中央研究院”，整合优化企业科技创新力量，逐步提高产品研发水平。

　　6.不断提升盈利能力和价值创造能力。进一步强化内部管理，严格落实降本增效，抓紧清理和处置低效资产，提高资产运行效率;深入开展经济增加值考核和价值管理，提升价值创造能力。

原文转载于 新浪财经

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